绩效考核的常见错误有什么

绩效考核是很多的企业都在实行的制度内容，然而大部分的人都不清楚绩效考核的时候需要注意什么。下面为您精心推荐了绩效考核的常见错误，希望对您有所帮助。

害怕失败

在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

判断规避

很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

评估标准的不一致

不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

一、文化差异问题

中西方文化有着截然不同的一面，中国自古以来就不缺乏英雄，无论是朝代的更替还是和平盛世都有那么多“一呼百应”的英雄，更有“一人是条龙，二人是条虫”的名言。而西方则不一样，他的文化倡导互利共生，倡导盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，这点从西方拍的电影表现得淋漓尽致，总是一个人拯救了世界。绩效考核在这样的文化氛围里诞生，他的目的就是选拔英雄。然而在中国引入绩效就使众多英雄“勾心斗角，死伤无数”，西方的团队意识反而被忽略了。

二、管理发展层面

在西方绩效考核引入企业几乎是在泰勒的科学管理之后，那时候工业的生产已经进入了科学的，标准的管理，每个环节都有明确的分工和操作标准，在这样的基础上，业主为了提高效益，发挥员工的主观能动性，引进绩效，让员工改进工艺，提高产量。员工也乐意接受，因为他的改进给他和他的团队带来了声望和利益。而在中国管理学的'发展还不尽人意，标准化管理不尽完善，人际之间的人情关系使利益群体变得更加复杂，制约了标准化管理的发展，更有“抢打出头鸟”使得绩效评估难上加难。因此绩效考核给员工带来的不是声望和利益，反而是孤立和寂寞。

三、绩效工具选择

平衡计分卡(BCS)哈佛商学院的罗伯特。S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫。P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法;目标管理(MBO)是美国管理专家彼得?德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的;关键业绩指标(KPI)1996年由澳大利亚工业局出版的关键绩效指标参考手册中被首次提出;利益相关者理论(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。能力素质模型(competency model)著名的心理学家、哈佛大学教授大卫。麦克里兰(David McClelland)博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人，以上就是目前在国内比较流行几种绩效考核工具，然而没有一种是我们国家土生土长的，那么基于西方各种理论生长起来的绩效考核工具是否适合我们管理还不完善的企业呢?

四、领导文化差异

在企业管理上，西方更注重三权分立，即企业拥有者(股东)，企业管理(职业经理人)，企业监督者(监理)，而在国内，大企业往往以家族的形式或者国有的形式出现，这样就导致强势领导的出现，企业往往过于依赖企业的一把手。由于强势领导的出现使得各企业中层的管理者的管理偏好趋于强势管理者，在实施绩效考核的时候主观方面的因素更加显著，使绩效考核偏离了正常的轨迹，所以企业强势领导必然导致绩效考核的失败。

一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。