引导语：任何组织，团体乃至国家，都必须既有管理，又有领导。如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的就难以达到，在新的环境下，变革日益成为维系生存，增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
一.从专业人才到全面人才
要想具备领导整个企业的能力，就需要从专业人才变成全面人才，俗称“通才”，即要对各个职能部门都有全面的了解。怎样才是“全面”?企业领导者必须能够：
① 做出有利于全局的决策
②根据企业自身发展需求，分门别类评估人才
为此，领导者就需要认识到，各个职能部门都有其相应的管理子文化，有各自的管理方法。有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要掌握各职能部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
二.从问题的`分析者到组织整合者
管理者的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
领导者要让自己变成对各个职能部门都懂一些的全面人才，只有这样，才能解决各职能部门之间相冲突的问题，但是，只有分析能力还不够，领导者还要知道怎么做取舍，并就自己做出的决定给出合理解释。这时候，之前从主管到高管的那段历程能提供一些经验借鉴。但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，只能从结果中去吸取经验教训。
三.从战术的执行者到战略的制定者
领导者的一个核心职能是企业的总战略师。要做到这点，领导者需要具备一种战略性思维，即需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的决策性的事物。
那么，战略性思维是天生就有还是后天需要培养?
毫无疑问，战略性思维与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。
领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。
四.从被动地解决问题到主动地发现问题
大多数管理者获得提拔是因为高超的问题解决能力。当他们成为公司的领导者之后，不应仅扮演奏被动解决问题的救火消防人员，而是应该把更多的时间和精力放到企业应该解决的问题上，即要主动地去发现火情。如何才能做到主动呢?
1：对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火;
2：将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所即好钢用在刀刃上;
3：需要及时发现公司的“空白地带”，也就是一些些无法清晰地归入任何一个部门，但对公司业务却至关重要的事情。
五.从先锋大将到外交行家
合格的领导者需要为公司塑造外部业务环境，以支持战略目标，即需要
利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。
这就需要企业的领导者具备一种全新的思维模式，找出共同的利益体，
了解并掌握不同组织的决策模式，并做出有效的战略决策去影响他人。
六.从践行者到倡导者
企业领导者，需要由幕后转到前台-----即要站在聚光灯下。从某种意义上说，领导者都扮演着榜样的角色。
不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的)，这种感染力不可避免。但是，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，他们也是曾受到过老板的影响。
