按照企业由小到大、由弱到强的发展历程来看，其管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业都会有不同的关注焦点，也会产生相应的短板。这种短板的突破很大程度上又取决于两点：一是企业经营者自身修为的突破，二是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段
企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面叉要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营—个商业性的组织，差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续地运作下去。销售只能解决交易问题，而解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销不是销售，不是自身的利润最大化而是客户导向，所谓“将欲取之，必固与之”说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有照顾好客户，客户才会给企业更好的养育。只有为客户多想多做，给他们想要的价值，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉，当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业才能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信，系统的营销思路解决生存问题，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的无管理阶段企业，有着十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员。老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板的姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员各负其责，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，老板的“一站式解决”创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校招聘来并培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分不满，他说：做了十几年建材，开始只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的竞争意识，有胆量而且勤劳，勇于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有制度性的管理，更确切地说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存中难以持续成长。
此时的A企业已经是危机四伏，年轻的销售团队对企业多年的缓慢成长表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了傲慢和无纪律的习惯，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，员工无所适从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的操作规程，使得经营细节上的问题众多，客户不满，并且流失严重。
诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有学历，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段
基础管理阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者关注的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会造成队伍的不稳定，并可能使企业的成长停滞。当企业的成长陷入停滞时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正面临危机;而只有当企业经营者认识到，唯有建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的基础管理阶段企业。该企业有着十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家店铺。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工.均在知名企业有过多年的经验;B企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养规划，有专业的财务管理。但企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，老板表示真不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业的现状。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，克服了种种困难，使得企业建立起规范化的基础管理体系。可是，结果仍不理想。
诊断后得出的结论是，该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营，行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;B企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起新型的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下去，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一条具创新意义的特色经营之路。首先需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;其次需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;最后需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
B企业经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说，企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上相互协同，更具有前瞻性。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好地回顾总结。
但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走得远、走得久，实现目标。一般说来，基础管理体系主要包括组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、营运管理、奖惩管理、文化管理、财务管理、人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系建立起来后，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时要面临对公司发展方向的选择。行业里的风吹草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提上了日程。
企业经过了前两个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理也上了轨道，企业面临着总结过去、系统梳理、继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负面影响。企业经营者唯有远离虚名，潜心经营，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，其所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。
C企业是某市的一家日用品企业，成立于上世纪九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过5亿元，员工将近1000人，并形成了上千客户、多个生产基地的规模。企业通过了IS090001：2000质量管理体系认证，产品也获得了省著名商标，下游需求旺盛，产品供不应求。然而，企业老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
